门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，但在我们的访谈中，只有25%的人力资源专业人员认同这一观点。 人力资源领导人需要将其工作重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。“人力资源部门只是服务最高层。”一位全球人力资源总监最近抱怨说，“我在北美地区的人力资源领导只是与首席执行官一起工作——没人认识她，她也不知道企业中哪里有人才。” 本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张。例如，西南航空公司的人力资源经理就利用这些技能，将其联系的一线员工视为内部客户，像公司的营销人员研究外部客户一样积极地研究那些员工的需求和偏好。 最后，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识。例如，在宝洁公司，人们希望有抱负的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一起工作，以了解业务单元的实际情况，获得业务单元经理的信任。可口可乐公司让绩优的部门经理轮岗到人力资源部门任职两三年，以培养人力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。 麦肯锡的人才争夺战调查过去强调在整个组织内自上而下地灌输深入支持人才管理的重要性。我们最近的研究则强调了我们对做好这个“软性”工作的重要性的认识；要不然，就像我们经常观察到的那样，管理人员很容易屈从于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。 业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深蒂固的信念——领导人必须开发员工的能力，促进员工的职涯发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。我们经常注意到，业绩顶尖的企业在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文化确实是可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。 随着人口状况、宏观经济和技术方面日益加剧的变化使得企业面临的压力加大，企业需要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，这个战略就成功了。